valores. alma y personalidad para la organización.

Lunes en la mañana
¿Cómo crear y sostener una cultura ganadora?

¿Qué mantiene unida a una organización y hace que los empleados realicen las tareas correctas y no las más fáciles? La respuesta es cultura: valores, actitudes y conductas que permiten el triunfo en un ambiente determinado.

La importancia de una cultura ganadora fue subrayada en una reciente encuesta de Bain & Company: 81% de los ejecutivos estuvo de acuerdo en que una compañía sin una cultura ganadora "está condenada a la mediocridad".

cultura ganadora

Pero ¿qué constituye una cultura ganadora? Algo que cuenta con estos dos atributos:

1. Una personalidad y un alma únicas que se basan en valores y herencias compartidas. El énfasis de Toyota en la calidad y la eficacia para reducir costos no es la misma que el foco de Enterprise Rent-A-Car en el servicio al cliente. Sin embargo, cada empleado en esas empresas no tiene problemas en identificar los valores y prioridades de su firma.

2. Normas culturales y conductas que crean la personalidad y el alma de la organización, y que se traducen en acciones concentradas en los clientes y en resultados primordiales.

cinco pasos

Observamos que las empresas que crean y respaldan culturas ganadoras suelen implementar estos cinco pasos:

1. Realice una auditoría de la cultura y establezca nuevas expectativas. Entender qué es lo original en la herencia de una compañía y qué es lo vigoroso en su cultura actual, así como qué falta por realizar, ofrece una sólida base para liderar un esfuerzo de cambio de cultura: realice una auditoría de la cultura.

Mantenga discusiones con una amplia gama de empleados o efectúe una encuesta a nivel de la organización. Un buen comienzo es analizar los "iconos culturales", tales como la visión y las declaraciones sobre valores.

Cuando Gail Kelly, ex presidenta del Banco Saint George, de Sydney, Australia, llegó a la institución en 2002, descubrió que contaba con una vigorosa y perdurable herencia de hacerse cargo de sus clientes. Pero ¿qué era lo que faltaba? Una auditoría de la cultura reveló que los gerentes no estaban acostumbrados a que se les hiciera responsables por sus acciones.

Tampoco colaboraban de manera eficaz con otros departamentos y eran lerdos a la hora de tomar decisiones. A fin de que Saint George mejorara su desempeño financiero, necesitaba una cultura en la que todos se hicieran responsables para generar nuevos negocios.

2. Ubique al equipo. Alinear el equipo de gerencia es uno de los pasos más importantes en el proceso de construir una cultura ganadora. Con frecuencia, se descubre que es necesario cambiar algunos gerentes de puesto para crear el entusiasmo necesario.

En Saint George, Kelly descubrió que el equipo de gerencia del banco vivía en compartimientos estancos. Sus miembros mostraban escaso incentivo para cooperar entre ellos y crear ingresos adicionales con base en las relaciones con sus clientes.

Ella se libró al principio de esos compartimientos estancos, señalando que los ejecutivos debían trabajar juntos. También descubrió a un par de saboteadores que fueron sacados de la organización.

3. Concéntrese en los resultados y cree responsabilidad. La cultura es el medio para un fin, no un fin en sí mismo. El fin consiste en crear una agenda estratégica para su negocio. Con el propósito de crear una cultura que respalde esa agenda, establezca objetivos para la empresa y explique cómo esos objetivos deben ser alcanzados por cada gerente en particular.

En Saint George, ese paso incluyó hacer un seguimiento del servicio al cliente a cada nivel. Esa métrica representó al menos 15% de la evaluación de cada empleado.

4. Dirija a los propulsores de la cultura. La cultura está moldeada por la estructura de la organización, los derechos de decisión, los sistemas de administración del talento y medidas e incentivos. Para que se registre un cambio significativo en la cultura, esos elementos deben ser alineados con la nueva dirección.

Kelly reconoció la necesidad de una infraestructura de apoyo en una analogía que empleó para convencer a los empleados de Saint George de la necesidad de cambio. Si bien la pasión de la compañía por su negocio y por sus clientes era "una enredadera que crecía de manera fantástica", había problemas.

El banco carecía de un firme soporte, en materia de administración, disciplina y estrategia, a fin de que la enrededadera siguiera creciendo en la dirección correcta. Lo importante era construir un soporte para ayudarla a crecer.

5. Comunique y celebre. El cambio de cultura puede ser una travesía muy prolongada.

Para asegurarse que la organización se halla en el camino correcto, los líderes necesitan mantenerse sintonizados con las percepciones y sugerencias de sus clientes.

Kelly convirtió en un hábito llamar a alrededor de una docena de clientes cada semana, almorzar con ellos, y visitar sucursales del banco para saludar a los empleados y escuchar sus preocupaciones.

Los ejecutivos del banco Saint George siguieron su ejemplo. Dos veces por año, 100 de los principales gerentes asistían a un "puesto de escucha". Se sentaban en el centro de atención al cliente, oían sus llamadas cuando representantes discutían problemas de los clientes, y luego discutían qué era lo que funcionaba, y cómo se podían diseminar las mejores prácticas.

transformación

Ninguno de esos triunfos se tradujeron en una nueva cultura de la noche a la mañana, pero los resultados demostraron que el banco Saint George apuntaba claramente en una nueva dirección. Kelly y su equipo lograron el crecimiento de ingresos de dobles dígitos durante cuatro años seguidos.

Paul Meehan, Darrell Rigby y Paul Rogers son socios de Bain & Company.