PLANIFICACIÓN.identifique riesgos.

Lunes en la mañana
Un proyecto ‘pre muerte’

Los proyectos fracasan a una tasa espectacular. Una razón para ello es que muchas personas se muestran renuentes a hablar de manera explícita cuando se trata de discutir las objeciones que tienen en el curso de la fase de planificación, una etapa muy importante. Pero si usted alienta a los disidentes a hablar claro, puede mejorar las posibilidades de éxito de un proyecto.

Investigaciones efectuadas en 1989 por Deborah J. Mitchell, de la Escuela Wharton, Jay Russo, de Cornell y Nancy Pennington, de la universidad de Colorado, determinaron que imaginar que un evento ya ocurrió aumenta la posibilidad de identificar de manera correcta las razones de futuros resultados en un 30%.

Hemos usado esa técnica para desarrollar un método denominado pre mortem, "pre muerte", que ayuda a los equipos a identificar riesgos desde el comienzo.

Un diagnóstico pre mortem es lo opuesto al diagnóstico post-mortem. En medicina, el post-mortem es un análisis que permite a los galenos y a la familia determinar qué causó la muerte del paciente. Todo el mundo se beneficia, por supuesto, a excepción del paciente. El diagnóstico pre mortem se verifica en las empresas al comienzo de un proyecto, en lugar de hacerlo al final. Por lo tanto, el proyecto puede ser mejorado, en lugar de yacer en una camilla para que lo sometan a una autopsia. A diferencia de una reunión tradicional, en que miembros del equipo tratan de determinar qué anduvo mal, el diagnóstico pre mortem actúa bajo la presunción de que el "paciente" ha muerto, y se trata de ver qué anduvo mal. La tarea de los miembros del equipo es generar razones plausibles para el fracaso del proyecto.

Un típico pre mortem comienza luego que el equipo ha sido informado del plan. El líder comienza el ejercicio informando a todos que el proyecto ha fallado de una manera espectacular. En el curso de los siguientes minutos, aquellos que se hallan en la sala de conferencias escriben de manera independiente todas las razones que piensan habrían causado el fracaso. Y especialmente, el tipo de cosas que no mencionarían en circunstancias ordinarias por temor a ser considerados descorteses.

Por ejemplo, en una sesión realizada en una empresa, perteneciente a la categoría Fortune 50, un ejecutivo sugirió que un proyecto de sustentabilidad ambiental, que debía ejecutarse a un costo de mil millones de dólares, había "fracasado" porque el interés disminuyó tras la jubilación del presidente del directorio. Otro atribuyó el fracaso al debilitamiento del plan luego que una agencia del Gobierno revisó sus normas.

El paso siguiente del líder fue pedir a cada miembro del equipo que enunciara una razón de su lista. Cada uno de los miembros, empezando por el gerente de proyectos, formuló una razón diferente, hasta que todas fueron registradas. Una vez la sesión ha concluido, el gerente de proyectos revisa la lista, buscando las maneras de fortalecer el plan.

En una sesión relacionada con un proyecto para hacer algoritmos de computadoras disponibles para planificadores de campañas militares aéreas, un miembro del equipo señaló que uno de los algoritmos no podrían ajustarse a ciertas laptop empleadas en el campo de batalla.