| CONSEJOS.
Lunes en la mañana
Superando la resistencia a los cambios gerenciales
Por Paul MichelmanThe
New York Times
Hay algunos en cada grupo: los pronosticadores de catástrofes, aquéllos que clavan los tacos y confrontan a los ejecutivos en cada ocasión que pueden. ¿De qué serviría una iniciativa de cambio sin ellos?
Sin importar la manera en que usted planifique sus esfuerzos, no puede evitar la presencia de personas que resisten los cambios en las filas gerenciales. La mayoría de los programas de cambios incluyen estrategias para superar la resistencia de los empleados mediante la creación de una sensación de apremio.
Pero aunque se trata de elementos esenciales, no lidia con la resistencia entre los individuos o entre grupos pequeños. Y es allí donde resulta más nefasto. No es el propósito intentar ganar a todos para la causa. En cambio, hay que concentrar los esfuerzos allí donde tienen el impacto más grande. Para ello, considere lo siguiente: - ¿Dónde causa más daño la resistencia? ¿En qué áreas puede ser más nociva durante el proceso de cambio? Concéntrese primero en esas zonas.
-¿Dónde tiene la resistencia un poder de mayor diseminación? En cada firma, hay personas cuya influencia se extiende más allá de sus funciones. Si no están con usted, lo pueden matar. Un enfoque que ha demostrado su eficacia: logre que participen en administrar la iniciativa desde el comienzo.
-¿Dónde es más profunda la resistencia? ¿Quién tiene más que perder? Las encuestas pueden ayudar a detectar bolsones de resistencia entre las unidades. Incluso, encuestas anónimas que midan actitudes hacia el cambio pueden revelar tendencias importantes.
Una vez que usted ha designado las áreas de mayor resistencia, comience un plan agresivo para entenderla, aprovecharla, y superarla.
Pero uno de los mayores errores que cometen los líderes es pensar que la resistencia carece de mérito. Y, en el calor de las discusiones es muy tentador pensar de esa manera.
"Es importante evaluar si aquel que expresa resistencia no tiene buenas razones de negocios para mantener esa postura", dice Phyllis Ezop, fundador de Ezop and Associates.
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