| EVALUACIÓN.
Lunes en la mañana
¿Es su estrategia arrastrada por una métrica equivocada?
Por Michael Sisk
Las compañías que han aprendido cómo supervisar y actuar en base a datos que dan cuenta de una historia coherente acerca del desempeño operacional, encuentran en la métrica una poderosa herramienta estratégica. Pero también es poderoso el potencial de que una métrica equivocada envíe a empresas por senderos en declive de erradas tomas de decisiones, despilfarro de dinero y, en el peor de los casos, hacia un fracaso total.
Sí, las compañías necesitan de la métrica (un sistema de parámetros para poder hacer una evaluación periódica de un proceso). Si se la emplea de manera eficaz, la métrica ofrece importantes indicadores del desempeño corporativo. Pero consultores y practicantes alertan sobre tres dificultades comunes que pueden socavar seriamente la utilidad de la métrica para alentar el éxito en los negocios:
* Recolectar tantos datos que los ejecutivos y los empleados no pueden concentrarse, en lugar de emplear la métrica que es realmente importante.
* Confiar en datos pobres o prestar escasa atención a las fuentes de los datos.
* Concentrarse en la métrica propiciada por analistas de Wall Street que puede afectar la firma en el largo plazo.
A comienzos de la década del 90, General Motors siguió varios centenares de métricas individuales sobre una base mensual, según Jay Wilber, quien fue director de Programas de Calidad en GM.
"Todos estaban midiendo de todo, pero no obteníamos los resultados que necesitábamos", dice. Los ejecutivos de GM hicieron un extenso análisis de esos centenares de mediciones para determinar cuál de ellas ofrecía realmente información significativa. El sector manufacturero redujo exitosamente la cifra a entre 30 y 50, algo que demostró ser mucho más viable.
Es un saludable ejercicio para las compañías observar con mirada crítica la cantidad de datos que analizan. Al reducir la lista de métrica que usan, las firmas pueden lograr una mayor claridad de propósitos. Eso beneficia a los ejecutivos, y tan importante como eso, al resto del personal. "Cuando trate de hacer cambios reales, usted debe decidir qué medidas afectarán los cambios", dice Don Christian, socio de PricewaterhouseCoopers.
|
