Ideas de liderazgo
El ‘Balanced Scorecard’
David Fischman
negocios@prensa.com
OPINIÓN . En un campo de frutales, los agricultores no pueden evaluar el estado de sus árboles solamente evaluando la calidad de sus frutos. Los árboles podrían haber adquirido recientemente una plaga o estar recibiendo menos agua o abono del necesario sin que esto se manifieste en las frutas. El hecho de que tengamos buenos frutos hoy, no nos garantiza que los tendremos mañana. Tenemos que evaluar el árbol en su conjunto para tomar medidas correctivas para el futuro. Lo mismo ocurre en la empresa. En sesiones de directorio es típico que las empresas evalúen solo la información financiera.
Se muestran cifras de venta, rentabilidad, retorno sobre los activos, etc. En otras palabras, los directorios muestran solo los frutos financieros del árbol empresarial. Pero si los directores no pueden ver el árbol completo de la empresa, es posible que plagas negativas se estén gestando. Si eso ocurre, cuando estas plagas se traduzcan en malos resultados financieros, será muy tarde para actuar. Los investigadores de la Universidad de Harvard, Robert Kapplan y David Norton, idearon el concepto del Balanced Scorecard para que, entre otras razones, los ejecutivos pudieran contar, adicionalmente a los aspectos financieros, con información desde otras perspectivas también importantes. Kapplan y Norton proponen que la empresa defina, mida y controle objetivos en cuatro perspectivas.
La financiera, la de propuesta de valor, la de procesos internos y, finalmente, la perspectiva de crecimiento y aprendizaje.Imaginemos una empresa que acaba de pasar por una reestructuración muy fuerte de personal, ha bajado costos y ha mejorado sus márgenes. Cuando vemos su perspectiva financiera, veremos que es una empresa rentable. Al observar su propuesta de valor, los atributos que la diferencian de la competencia ante los consumidores, vemos satisfactoriamente que el objetivo de que la empresa sea reconocida entre las dos marcas más importantes del mercado está en línea; pero el objetivo de 90% de clientes satisfechos no se está cumpliendo, en otras palabras, se empiezan a ver algunos problemas de servicio al cliente que aún no se han traducido en problemas financieros.
Luego, si vemos sus procesos internos, notaremos que el objetivo de la empresa -que el 30% de su facturación provenga de productos creados en los últimos 3 años- no se cumple. Es decir, no están innovando. Finalmente, desde la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, un objetivo importante es lograr un clima laboral con 70% de empleados satisfechos. Este indicador ha bajado de 67% a 35% por la reducción de personal y gastos. Como se puede apreciar en este ejemplo, ver solo la perspectiva financiera no nos alerta de los problemas que se vienen.
Esta es una empresa que tiene un clima muy inadecuado y eso está generando que no se pueda cumplir con una propuesta de valor de un servicio excelente, aunque esto todavía no haya impactado la imagen pública. Pero, además, la empresa no está innovando y se está quedando atrás con respecto a la competencia. Con la información que nos dan estas otras perspectivas podríamos arreglar el problema a tiempo. Pero tener, medir y controlar un balanced scorecard nos da una ventaja muy importante.
El scorecard nos ayuda a poder ejecutar la estrategia. En primer lugar porque los objetivos en cada perspectiva se traducen en un mapa de la estrategia, muy simple de comunicar. Algo tan complejo como un plan estratégico se puede comunicar en una sola hoja de papel a toda la organización y, al lograr alineamiento y enfoque, se transmite el mensaje de que ejecutar la estrategia es una tarea de todos y no solo del pequeño grupo gerencial.
El autor es decano de la Universidad peruana de Ciencias Aplicadas y miembro de Beyond Leadership Group www.leadercli.com.
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