Lunes en la mañana
Cómo negociar para una mejora continua
Por Lawrence Susskind
Los gerentes involucrados en una negociación compleja generalmente suelen dar la espalda a la experiencia una vez ha concluido. Lamentablemente, esa tendencia puede causar grandes pérdidas a la organización debido a que una gran experiencia en materia de negociación se ha despilfarrado. He aquí algunos pasos que pueden ayudar a los gerentes a sacar las lecciones apropiadas de cada experiencia de negociación y emplear su conocimiento en beneficio de la compañía.
Para seguir la pista a mejoras en la capacidad de negociación de un gerente, alguien debe vigilar cómo esa persona actúa antes, durante y luego de varias negociaciones.
Antes de comenzar una negociación, es útil examinar la preparación de un ejecutivo. ¿Dedico bastante tiempo a pensar no solo en sus intereses sino también en los de la otra parte? ¿Aclaro el mandato que ha recibido de la organización?
Cuando se trata de evaluar la negociación en sí, usted debe tratar de determinar si el empleado escucho con atención las preocupaciones de la otra parte y con que destreza examino las prioridades del sector contrario a la luz de las ofertas formuladas.
El nivel superior de la gerencia debe fijar hitos explícitos a nivel interno antes de establecer un sistema de desempeños.
Lo importante es recompensar la autocrítica, no castigarla.
Desarrolle una hoja de negociaciones de preparación que incluya el grado en que un negociador cuenta con autoridad para firmar compromisos, los intereses y la Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado, o MAPAN, en otras palabras, el punto en el cual una parte debe abandonar la mesa de negociaciones. También incluya las posibles sugerencias de ganancias mutuas así como argumentos en favor de esas sugerencias.
Una hoja de ejercicios no solo obliga al negociador a dar cuenta de todos los factores que deben ser incluidos en una estrategia de negociación, sino que también requiere altos niveles de cierre de transmisión para todos los estimados relevantes. Eso permite obtener una base concreta de examen del desempeño luego de la negociación.
Los gerentes de más alto nivel muy difícilmente cuentan con tiempo disponible para ofrecer adiestramiento regular en materia de negociaciones. Tal vez no sean muy diestros como entrenadores o negociadores.
Y sus empleados muy difícilmente van a hablar con sinceridad acerca de esas flaquezas.
Yo recomiendo a las compañías establecer un centro interno donde los empleados puedan recibir consejos y ayuda sobre negociaciones en marcha. Los empleados en ese centro pueden ayudar a los gerentes a realizar preparativos para la negociación y ofrecer consejos analíticos.
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