Extrañas relaciones, extravagantes comisiones
| El caso de Mobil en Panamá Extrañas relaciones, extravagantes comisiones |
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| Felix Pille González. Se integró en el equipo hasta entonces formado por el "representante presidencial " Flores y el "aporedado del Gobierno" Krupnik cuando llegó la primera delegación de Mobil/Alireza a Panamá | Arnoldo Cano, encargado en la ARI de la licitación de los tanques de Arraiján. Según él, la concesión se convirtió en "otro juego de pelota" una vez declarado desierto el proceso. | 15 de enero de 1997. Pérez Balladares entrega la aparatosa llave simbólica de Arraiján al administrador de la ARI, Nicolás Ardito Barletta. Al lado, el ex embajador William Hughes. Ese mismo día, la llave pasó a manos de Mobil/Alireza. |
La delegación que Mobil/Alireza envió a Panamá a fines de junio de 1996 estaba presidida por John Detweiler, presidente [CEO] de Mobil en Arabia Saudita. Su comitiva incluía dos jeques y medio: Mahmoud y Ahmed Alireza, y el "baby sheikh ", Mohammed Alí. También la integraba el petrolero irlandés y gerente de APSCO, Edward Connolly (aquel de la primera entrevista en Hamburgo). Heinz Bessenich, el marino alemán, llegó con ellos.
En Panamá, Bessenich encontró una cara nueva. Se trataba de Félix Pille González, que le fue presentado como "sobrino del presidente". Eso no era cierto, pero Pille sí era socio de Bolo, tanto en la recién fundada empresa BMC Finance como en la política. González es presidente del PRD en Chiriquí desde 1995, y, además de haber sido cercano al presidente Ernesto Pérez Balladares, pasó a ser miembro prominente de la campaña de Martín Torrijos.
¿Qué agregaba Pille al equipo? ¿Qué conocimientos tenía del negocio petrolero? "Ninguno", admite él en una entrevista con La Prensa. "La idea era que había esta oportunidad… Se dio la coincidencia que hablamos con ellos [con Mobil/Alireza], y ellos vinieron a Panamá".
La química de Pille con el marino alemán no parece haber sido muy buena. González, descubrió enseguida Bessenich, hablaba rápido y hablaba mucho. "Si en algo podías confiar respecto a Pille es que no podías confiar en él", dice Bessenich.
La visita de esta delegación de alto nivel arrancó con el pie izquierdo: no fue recibida por Pérez Balladares. La noticia los puso furiosos. No sólo habían viajado desde el otro confín del mundo, sino que, además, los Alireza le habían traído al presidente un regalo cuidadosamente escogido: unos binoculares que eran lo mejor de la línea de la famosa marca Leica. Su precio era de unos 5 mil dólares.
Pero en el palacio de Las Garzas se les informó de que el presidente había tenido que cancelar la entrevista. Un imprevisto conflicto laboral había exigido su presencia en Colón, hacia donde ya había salido en helicóptero.
Detweiler se puso furioso. "Esto es una patraña [This is a hoax !]", exclamó, según recuerda Bessenich. No se podía esperar otra cosa de una "república bananera", rabió el ejecutivo de Mobil, sin percatarse quizá de la línea comercial de Bolo Flores. Los jeques, empero, acostumbrados tanto a la exquisita filosofía de los desplantes palaciegos como a los ritmos cansinos del desierto, no lo tomaron a mal e instaron a Detweiler a que se calmara.
Pero, como había que "salvar cara", se logró que los entonces ministros Raúl Baby Arango y Francisco Pachi Sánchez Cárdenas salvaron esta situación embarazosa recibiendo a un Detweiler más diplomático y a los impertérritos jeques.
Al final, el viaje no resultó en vano. No sólo se recibió una carta de agradecimiento por los binoculares, sino que el Gobierno escuchó con claridad el interés de Mobil y de Alireza por los tanques y muelles de Arraiján y Rodman.
Mobil, inquilina de Krupnik
Idos los dignatarios, Mobil se dispuso a preparar una propuesta competitiva para la concesión de Arraiján.
La empresa envió a Panamá un equipo formado por unos quince expertos. Al frente de él llegó Stephen Walling, un ejecutivo de 51 años de edad. El cuartel general de ese equipo se estableció dentro de las memoriosas oficinas de Krupnik, en el edificio del Banco Exterior. Mobil pagó unos 2 mil 500 dólares mensuales de alquiler a Krupnik.
Las oficinas de Mobil/Alireza ocuparon únicamente una parte de la espaciosa área de Krupnik. Así que, junto con los visitantes de Mobil/Alireza, siguieron llegando también las visitas del propio Krupnik. Entre ellas, la harto frecuente de Felipe Pipo Virzi, el ubicuo vice presidente y autoproclamado "hombre más rico del interior". Aunque Krupnik lo había mencionado inicialmente como posible socio, Virzi no participó en la operación.
Bessenich dejó su función de intermediario y pasó a ser contratado por Mobil como consultor externo para prestar servicios profesionales especializados. Sus informes versaron sobre asuntos tales como sistemas de suministro de combustible, planos, sistemas hidráulicos y eléctricos, mecanismos de salvamento, y otros de carácter técnico y logístico.
Por ese trabajo altamente especializado, Mobil acordó pagar a Bessenich 500 dólares al día más gastos. Ésa, le indicó Walling, era la "tarifa estándar" de la compañía para sus consultores externos. Para que Bessenich se contentara con esa tarifa, los ejecutivos de Mobil pusieron como ejemplo a otro consultor externo, William D. Crabbs -que había llegado con ellos a Panamá y era capitán de buques como Bessenich-, al que, de acuerdo con Walling, pagaban lo mismo. Connolly confirmó esa versión al marino.
¿Qué pasaba, mientras tanto, con el triunvirato formado por Krupnik, Bolo y Pille ? Ya no eran "apoderados", "enviados" o "representantes" presidenciales, sino sólo "facilitadores".
Pero desde que existe la "facilitación" en este mundo, pocos facilitadores lograron contratar mejores beneficios.
El 13 de octubre de 1996, los tres "facilitadores" fueron ascendidos a socios de Mobil/Alireza mediante un "acuerdo de consultoría" [consultancy agreement ] que les daba el 25% de los beneficios netos de la empresa en Panamá, Alireza Mobil Terminals SA (AMTSA), durante todo el tiempo de la concesión.
Los firmantes del acuerdo fueron Mahmoud Y.Z. Alireza, que se constituyó en presidente y director de AMTSA, J.C. Detweiler, director de la nueva compañía, y Anel Humberto Flores, quien firma como director de BMC/MI Corporations (ver facsímil).
Como se recuerda, MI es la empresa de Krupnik cuyos bienes en Estados Unidos fueron congelados por orden del juez en relación al escándalo del Caso Premium en 1993.
Estando así las cosas, AMTSA se preparó para competir por la concesión.
En septiembre de 1996, la Administración de la Región Interoceánica (ARI) preparó lo que llamó "parámetros para la concesión". A finales de ese mes, invitó a los interesados a retirar los pliegos de cargos, y fijó el acto de precalificación para el 17 de octubre. Hubo luego una postergación hasta el 25 de octubre. Las empresas interesadas fueron ocho, pero precalificaron seis: AMTSA, Coastal Corp., Texaco Antilles, Petroterminal de Panamá, Chevron Marine and Services y Repsol Petróleo. La ARI determinó que el acto público de licitación se celebraría el 25 de noviembre de 1996.
Pero el 25 de noviembre llegó y pasó sin pena ni gloria. Sólo se presentó una propuesta: la de AMTSA, "por lo que [el acto] se declaró desierto formalmente el 26 de noviembre y se convocó un segundo acto público el 10 de diciembre", según un comunicado de la ARI.
El acto se declaró igualmente desierto porque sólo hubo una oferta: la de AMTSA
* * *
A partir de ese momento, "ya era otro juego de pelota", dice Arnoldo Cano, el funcionario de la ARI que llevó el proceso. La ARI quedaba con las manos libres para negociar directamente con cualquier empresa, de acuerdo con el Artículo 46 de la Ley de Contratación Pública.
Según Cano, la ARI habló breve e informalmente con las otras empresas, pero pronto inició negociaciones directas con Mobil/Alireza. ¿Sabía en ese momento la ARI cuánto había estado dispuesta a ofrecer AMTSA en el acto público? No, dice Cano. "No se llegó a abrir la propuesta [de Mobil/Alireza] las veces que pujaron".
¿Y qué pasó con los otros competidores?
Salvador Sánchez, gerente de Texaco en Panamá, dice que la decisión de no participar en su caso obedeció a una estrategia global de la empresa. Cano esboza razones parecidas, como estrategias mundiales a largo plazo, para el resto de las empresas.
Uno se pregunta para qué precalificaron entonces.
El hecho es que AMTSA consiguió la concesión sin competencia y que las condiciones fueron inmejorables. Terminó pagando el mínimo exigido por el Gobierno: 40 mil dólares de alquiler por mes, además de 0.05 dólares por cada "barril de producto trasegado".
El contrato de concesión entre la ARI y la "sociedad Alireza Mobil Terminals SA" fue publicado el 20 de marzo de 1997 en la Gaceta Oficial.
Solo faltaba consumar. Y eso ocurrió el 15 de enero de 1997 cuando el entonces embajador de Estados Unidos en Panamá, William Hughes, entregó ceremoniosamente la llave simbólica de Arraiján y Rodman a Pérez Balladares. Este a su vez, se la pasó al administrador de la ARI, Nicolás Ardito Barletta. Ese mismo día, la llave pasó a manos de Mobil/Alireza, que se había hecho presente con una delegación de alto rango.
La delegación estaba presidida por dos altos ejecutivos de la Mobil: John Detweiler y Roland Frey. A su lado se encontraba el flamante responsable de AMTSA en Panamá, Stephen Walling, quien si había perdido algo en la amplitud de la frente la había ganado en la de la sonrisa. E igual fue con todo el resto de Mobil/Alireza: sonrisas y enhorabuenas.
Era quizás la alegría que se despierta ante un buen precio y se exalta con una ganga.
El que no iba a salir a precio de ganga era el trío local formado por Krupnik, Pille González y Bolo Flores. Con ellos, había un arreglo que realizar y un precio suculento que pagar.
| MOBIL EN INDONESIA Los campos de muerte de Arun |
| El campo de gas
natural de Arun, en la provincia de Aceh en Indonesia,
fue descubierto de forma casual por Mobil en 1971. Pocas
veces fue tan inequívoca la suerte, puesto que ahí se
encontraban las mayores reservas continentales de gas
natural del mundo (calculadas en 14 millones de millones
de metros cúbicos). Año tras año, Arun se convirtió
en lo que una fuente citada por el Washington Post
calificó como "la envejecida vaca lechera de la
compañía". La dependencia de Mobil de Arun -que
proporcionaba en los últimos años el 20% de los
ingresos netos de aquélla, de acuerdo con un cálculo de
Petroleum Finance Co- hizo que un analista de la
industria calificara a la multinacional como "un pony
de un solo truco": Arun. Los campos de gas de Arun eran altamente rentables. Pero eran también campos de muerte. Según un largo reportaje publicado el pasado 28 de diciembre de 1998 por la revista Business Week, matanzas, persecuciones y tormentos acaecieron a lo largo de tres décadas en Arun bajo las narices de los ejecutivos de Mobil durante una campaña emprendida por el ex dictador indonesio Suharto con el fin de suprimir la guerrilla que buscaba la autonomía de la provincia de Aceh, donde se encuentran los campos de Arun. Business Week sugiere que "las historias de los supervivientes plantean preguntas sobre cuánto sabía Mobil y cuándo lo supo". Pero más grave es la acusación de que Mobil proporcionó "un crucial apoyo logístico al ejército [indonesio], incluyendo equipo de movimiento de tierras, que fue empleado para excavar fosas comunes". Dicha acusación fue formulada el pasado 10 de octubre por una coalición de 17 organizaciones de Derechos Humanos de Indonesia mediante un comunicado que acusa a Mobil de ser "responsable de abusos contra los derechos humanos" durante las operaciones militares en la provincia de Aceh. Un miembro de la Comisión de Derechos Humanos de Indonesia citado por la publicación calcula que no menos de dos mil personas fueron torturadas, muertas y enterradas no lejos de las operaciones de Mobil. ¿Supo Mobil de estas atrocidades? La multinacional lo niega. "Puedo decir con franqueza que no tenemos conocimiento de que eso hubiera pasado", dijo a Business Week Neil Duffin, vicepresidente ejecutivo para producción y exploración de Mobil Oil Indonesia (MOI). En una comunicación a la revista, Mobil fue más cauta: "¿Que si sabíamos que operábamos en medio de un conflicto? Por supuesto que sí, y también el resto del mundo... (Pero) de acuerdo con nuestras pesquisas y búsquedas en los archivos, ningún informe de empleados locales de Mobil sobre fosas comunes y otros abusos en el área fue presentado a la dirección de Mobil en Indonesia". Mobil admitió, empero, haber suministrado equipo, alimentos y combustible al ejército indonesio durante treinta años en lo que pensaba eran proyectos "para el beneficio de la comunidad".
Un campesino, contratado como vigilante por el ejército, aseguró haber presenciado la ejecución de unas 60 ó 70 personas, entre ellas un contratista de la empresa norteamericana. Otro empleado, Barahuddin, fue arrestado por un oficial del ejército el 10 de julio de 1990, en una oficina de la Mobil, y "desaparecido". Ante las protestas de su esposa, Mobil le remitió una carta un año después, en la que le informaba de que Barahuddin había sido despedido, "de acuerdo con la política de la compañía". Mobil explicó ese caso indicando que ninguna compañía puede impedir detenciones legales efectuadas dentro de su propiedad. Sin embargo, ese arresto se produjo sin que mediara orden escrita. Si es difícil profesar ignorancia visual, más difícil aún es pretender inocencia olfativa. En otro lugar de excavación de la Mobil conocido como Skull Hill (Colina de la Calavera), "el hedor de la carne humana putrefacta … se podía sentir a media milla de distancia", dice la publicación, que cita a los habitantes del lugar. En medio de la controversia, Lucio A. Noto, presidente [CEO] de Mobil antes de su fusión con Exxon, dijo el 5 de noviembre en una conferencia de prensa en Jakarta que, "si ocurrió algo porque alguien utilizó el equipo de forma errónea, lo siento". Puede que Noto necesite mucho más que las disculpas si Mobil es llevada a los tribunales en Estados Unidos por parientes de las víctimas u organizaciones de derechos humanos. |
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Pero trabajadores y contratistas de Mobil entrevistados
por la revista dijeron haber encontrado restos humanos mientras realizaban
tareas de excavación y que habían comentado las matanzas de forma abierta
en la cafetería de la empresa. "No había una sola persona en Aceh
que no supiera que las masacres habían tenido lugar", dijo a la revista
H. Sayed Mudhahar, un ex alto funcionario del Gobierno.